| For a Better Tunghai |
|
| For a Better Tunghai |
受訪者：莊淑芬，東海大學董事、奧美大中華區副董事長、台灣WPP集團董事長
時間：2019年2月15日 下午15：00-16：00
地點：東海大學校牧室
整理：張運宗
【編者按】莊淑芬（14屆歷史系）為奧美整合行銷傳播集團（Ogilvy）大中華區副董事長、台灣WPP集團董事長，2018年獲選東海董事。2019年2月15日應東海王茂駿校長之邀，在銘賢堂舉辦的「東海大學導師工作知能研習會」進行一場專題演講：「飛向雲海 先來東海：鎖定Z世代 落實新未來」，探討如何建立東海品牌。會後特撥冗接受DDS專訪。
東海作為一個品牌的目標對象是「Z世代」，什麼是「Z世代」？目前台灣或東海欠缺關於「Z世代」特質的第一手研究，但我們統整了國際的研究以及台灣的資料，得到初步的理解。
「千禧世代」（Millennials，Generation Y）是1980至2000年出生的一代，目前大多在職場，成熟一點者可能是主管級，在大陸甚至有的人已經是CEO了。目前高等教育迎來的是「Z世代」，1995至2005年出生的一代，在台灣約有2百萬人口，佔總人口10%。這群人和上一個或前幾個世代非常不一樣，且會重新定義高等教育。
但是，我們了解「Z世代」的特質嗎？
第一，「謹慎務實」。「Z世代」一出生，世界就處於危機之中，例如2001年美國的911事件，2008年的金融海嘯。家中長輩每天都皺著眉頭，怨嘆世界變遷太快了，所以，基本上，他們沒有快樂的童年，因此養成謹慎務實的性格。
第二，「科技賦能」。「千禧世代」約20歲開始使用smart phone，「Z世代」12歲擁有smart phone，但可能3歲就在滑手機了。實際上，科技產品可以說是他們身體器官的一部分。
第三，「包容異己」。這是教育普及率最高的一個世代，他們強烈感受到每一代都在說下一代不夠好，但世界是在進步的；也清楚知道，文化的塑造、價值觀的建立、政治立場都是壁壘分明。但是，世界變動太過急速，類似二元對立的惡鬥應該停止。所以，他們開始學習彼此包容。
根據上述三個特質，我們經過初步的資料研究，發現「Z世代」在人生觀、價值觀、教育觀等諸多社會表現上和前一代產生很大的不同。
「千禧世代」常被稱作「厭世的一代」，但往往說得很多，做的不多；「Z世代」剛好相反，他們有夢想，卻不喜歡空談，有行動力，且行動不設限。有89%的人認為就算是休閒時間都應該做一些有生產力和創意的事情。
他們極具「風險意識」，57%的人認為存錢比花錢更重要，開始思考經濟獨立、自行創業。CBS News就說「Z世代」重現了「沈默世代」。註一 一如那個處在二次大戰和越戰之間的世代，無法天真地面對世界，只能專注在眼前的事情，有計畫的步步為營。
「Z世代」在虛擬和真實之間變換自如，59%的社交圈以網路為主。他們是真正的「5螢幕世代」：電視、桌電、筆電、手機、手錶，認為「GOOGLE比老師好用」。
他們希望撕掉標籤，保持中立，嘗試各種可能。包容力是他們的競爭力，84%的人自認思想開明、行動開放、多工斜槓（Slash，不再滿足於「專一」的職業，而選擇擁有多重職業和身份，所以名片上是「某某人，A/B/C」），工作上喜歡橫向（Z字）移動。
「Z世代」相當肯定自我價值，積極展現影響力，93%希望成為參與家中的主要開銷。高中生希望參與課綱審議委員會也是一個明顯的例子。
只認台清交成政。「Z世代」對大學的認知度很低，所以對學校並沒有太多的概念，尤其是台灣的大學太多了，大學的特色卻不明顯。除了「台、清、交、成、政」之外，就算是排名前段的學生也不一定清楚知道其他大學的差異。例如，許多人不知道中央和中原有何差別？不知道東海和東華有何不同？但仍有一些大學是「隱形冠軍」，例如，中信金融管理學院接手退場的興國管理學院，成立4年，註冊率100%；銘傳大學取得美國MSCHE（Middle States Commission on Higher Education，美國中部各校院高等教育評審會）的國際認證，一躍成為國際型大學。
教室是互動共創的場域。學生的主控權比過去更強，有的學校打出「教室是互動的廚房」的口號，因為知識的饗宴是老師和學生共創的。互動的教學型態，師生共學已是教育的新趨勢。此外，全球投入「數位學習」的經費高達90億美金，因而成為熱門的投資項目，因應「數位學習」形成的workshop等都會改變大家對教室的想像。
畢業等於就業。學校不只是一個知識的殿堂，必須學有所長，要看到工作和收入的有形結果。例如，亞洲大學和28家知名企業成立65個「保證就業班」，也設立品牌實習和保證就業的獎學金，保證1千名學生畢業即就業。
綜合以上，高等教育有幾項改變。包括，從全面知識的教導轉成專注於特定領域；從單向的教導轉成雙向的參與；制式的課程轉成民主彈性的自選；過多的KPI指標容易增加學校成本轉成輕重有別的特色選項；讓學生相信大學能夠學有所用。
每一個品牌的背後都一定有其產品，但不是每一個產品都能變成品牌。就大學教育而言，特別是面對少子化的衝擊下，加上學校的品質大同小異，甚至有「山寨貨」，只重廣告行銷，卻無教育品質。「Z世代」對大學的認知不足，對品牌缺乏忠誠度，所以品牌形象常常就是抵抗競爭的軟實力。課程、師資、制度、設施都是商品基本配備，想讓學校脫穎而出，讓大眾看到，就要建立品牌。第一步就是，如何幫助東海找到品牌形象？
QS（QS World University Rankings）呼籲全球各大學應該把建立品牌是做當務之急。過去學校大多依賴常年累積的聲望做為吸引學生的基礎，但「Z世代」未必會依排名選學校，而會依據自身需求選擇適合的學校。所以關鍵正在於，掌握大學的差異點，強化溝通，經過時間的累積，對社會產生正面的影響，讓品牌在學生、家長、老師、政府、媒體都有其適當的定位。
QS也提供了如何建立品牌的四大指標，優勢選項（Strengths）、傳承資產（Heritage）、地理優勢（Location），及特定需求（Considered student niches）。以日本近幾年很吸引目光的大阪近畿大學為例，創立於1934年，和東海一樣是「後發品牌」，同屬綜合型大學、地處第二大都市。近畿強調「從做中學」（Learning for the Real Work.），面對日本日益凋零的海產市場，例如，他們積極培育鮪魚，完成世界第一個魚卵人工孵化，並建立完整的產銷連結，以「近大鮪魚」行銷於世。值得注意的是，近畿的學校宣傳廣告，完全不提師資、課程等，而是和媒體合作，主攻與學生相關的產業鏈結，介紹一些「視覺」上就能看得到的事物；因為溝通的對像是「Z世代」。
東海呢？在欠缺資源而難以建立研究基礎下，我們面對這個問題時，顯得戰戰兢兢，不知從何說起。
初步的舉例，東海的「優勢選項」是文理工兼具，允文允武；「傳承資產」是過去的勞作教育、通才教育，現在叫「全人教育」、「通識教育」，還有堪稱全台大學濫觴的博雅書院；「地理優勢」自是位於四通八達的台中，擁有全台最美的校園。
「Z世代」勇於逐夢、務實有方向，所以可以讓東海成為逐夢的助手。英國University of Birmingham全面推廣Mentoring scheme，分成許多類別，包括Careers Network Mentoring、Alumni Leadership Mentoring、Graduate Mentoring、LGBT Mentoring。東海有許多傑出校友，校友對學校有濃厚的認同與支持，是否能建立起一套導師制度呢？
建立創新的彈性學制，讓學習的效率更有效。美國Stanford University的d.school（Hasso Plattner Institute of Design）被認為是全世界最具前瞻性的創意中心，特邀請師生、校友想像描繪未來的學校樣貌，並於2015年提出「Stanford 2025」，涵蓋四大學習生態系統：Open Loop University將4年制改成6年制；Paced Education，打破大一二三四的限制，依學習進程分三階段；Axis Flip以技能中心取代校園的概念；Purpose Learning，意義導向的學習。註二
那麼東海能做什麼？舉例來看，是否能有一個創新的博雅教育？是否能成為全校的必備條件？博雅教育是否能夠包裝，行銷，進而協助中台灣的產業？
大家都在談科技發展，東海能否走出數位新篇章？如何能在Heritage和New learning之間，在博雅底蘊和科技動能之間重新定位？創立於2012年的Minerva Schools是一所線上學校，學生來自14個國家28位學生，全部擁有全額獎學金，但錄取率僅有2.8%，比哈佛大學還低。這所學校強調4C，critical thinking、collaboration、communication、creativity & innovation。
雖然「Z時代」不重視排名，但台灣的大學缺乏特色，排名還是具備一定的指標意義，所以東海應該展現硬實力，提升排名。這幾年在王校長的帶領下，學校排名明顯上升，但學術競爭力有下滑的趨勢，足見還有很大的進步空間。
「Z時代」有行動力，所以東海要能化知識為影響力，學習要能對社會、國家，乃至全球都有影響。澳洲University of Melbourne積極地把14項學術研究向當地宣傳，強調知識研究有用於世。東海呢？據說大肚山是全台灣空污的重災區，東海是能不能協助市政府提出改善方案？
上一個世代常講下一個世代不好，但每個世代都有他的強項和弱項。在我個人的體驗，特別是在東海的大學歷程中，遭遇許多挫折，但我努力去做，改變了自己。所以我常說，一個人愈早面對挫折愈好，我的自信心就是從東海來的，例如勞作教育，賦予了行動的價值，即使到現在，我還是很能做事的！
對「Z世代」來說，X世代、Y世代已經定型了，而我們這個世代如果也用負面的角度看待「Z世代」，總是抱持著「我們那時候怎樣怎樣」的態度，彼此就會出現難以跨越的代溝。「Z世代」最不滿的就是，前世代的人面對他們時，講話的語調有著許多負面的對待。「千禧世代」也是如此，覺得X世代和他們講話的語調是有問題的，然後「Z世代」也是如此感覺，一代一代的代溝就會加劇。所以，我們必須思考，如何跨越彼此的代溝？或許這個問題也可以換個問法，是誰該主動跨越代溝？
正因為「Z世代」欠缺經驗，上一世代可能科技的能力不如他們，但擁有更多的生活經驗、學術經驗，所以，不是用我們的標準去評估他們，而應該主動跨過代溝，走過去貼近「Z世代」，看看他們到底在想什麼？需要什麼？我們可以給予什麼幫助？
東海在創立初期的「小班制」時代留下許多寶貴的傳承資產，傳承的意義正在於，不是一成不變，而是思考如何找出和現代的關連性，如果這個關連具備吸引力，並賦予新的語言、價值，這個資產就能跨越世代了。可口可樂百年來都在說「Happiness」，但「Happiness」與時俱進，從「簡單」就是快樂到「共享」才是快樂，可口可樂不斷找出符合這一代的語言、價值。東海的勞作教育也是一個顯著的例子，勞作讓學生學習了親自動手做，這就能關連到「Z世代」Real Work、Learn by Doing等觀念。東海的校園、人文底蘊都是如此，非常值得珍惜，但不是一直高倡昔日榮光，甚至希企復刻到現代，反而需要重新定義「傳承資產」，以符合這個世代的需求。
東海的學術自由是東海很重要的傳承資產，不可否認，在自由的氛圍裡，面對新世代的挑戰，會充滿各種不同的聲音；我們要了解「Z世代」，我們也要了解董事、校長、老師、校友們的想法。當然我們不可能知道每個人的想法，但可以運用一定的資源，透過相當的調查與研究，找到「最大公分母」。然後，還要和學術界、媒體界等不同層面進行分析研究，探索東海的DNA是什麼？應該新加的DNA是什麼？東海和別的學校不同的地方在哪裡？「新東海」是什麼？
在思考塑造東海品牌的過程中，必須思考一個重要問題，領導者是誰？董事會嗎？這必須先看董事會的角色和職責是什麼？是否應該重新定義？去年選上我在內三個新人，但董事會有很多成員，已經形成一個固定的模式與程序，對學校發展有很高的期許，內部自然會有許多不同的意見。不過，楊董事長有豐富的治校經驗，能理性的面對問題，從開會的時間掌控而能有效率，這點就能看出來。
董事面對學校的各項發展必須做功課。從品牌的塑造來看，我覺得應該要先了解客戶需求，也就是學生的需求是什麼，例如，綜合活動大樓等大型工程是否興建，應該先了解學生是否需要？東海品牌的建立也是如此，我們要吸引學生來東海，就不是單向地把我們的經驗強加上去，而應該事先設想 Customer Journey 顧客歷程，甚至為他們主動設計一個可能的體驗歷程；設身處地去為他們想，了解他們對東海的期待是什麼？他們包括學生本身，還有師長、父母，這都是需要進行全盤且縝密的研究。
了解目標對象的需求，同時知道現實環境的變化後，我們要重新定位東海的方向，究竟是朝往基礎研究？抑或應用知識？究竟專精的領域何在？我們必須思考能做的是什麼，不能做的是什麼，究竟要教給學生什麼？不是全盤接受的綜合性，然後無論董事會或是學校院系都必須與時俱進，提出解決方案，進行適當的調整。我覺得，面對這個世界的發展，改變一定比不變來得好。
無論董事、師生、校友，面對爭議，我覺得建立「最大公分母」的方法之一，就是先做好基本功，讓數字說故事，也就是投注資源，搜尋資料、調查研究，透過客觀的數據，釐清品牌的連結，並讓品牌對目標族群產生意義。
如同在演講中，我做出的最後結論：何謂教育？愛因斯坦說：「Education is what remains after one has forgotten what one has learned in school.」這句話很適用於處在數位時代的「Z時代」，他們對填鴨教育沒有興趣，喜歡從做中學。所以我們應該思考，如何抽離傳統學制、實體教室的限制？如何實施不同的教育？如何讓學生產生不同的火花？讓「Z世代」及未來的每個世代都變成更好的人。我誠摯希望，高等教育能夠與時俱進，對症下藥，提供解決方案，能真正幫助懷有夢想、行動力且希望改變周遭環境的「Z世代」。
註一：參見CBS News，” Meet Generation Z”：”Generation Z is being likened to the “Silent Generation,” born between the mid-1920s and early 1940s.” https://www.cbsnews.com/pictures/meet-generation-z/。
註二：參見http://www.stanford2025.com/。
● 讀後留言使用指南
|
近期迴響