Interviews 訪談記錄

不是第一,是唯一

十二月 1 , 2018  

時間:2018年11月3日 下午13:30-14:50

地點:東海大學良鑑廳

引言人:陳以愛(東海大學通識教育中心副教授)

與談人:羅文聰(東海大學學務長)、羅祥安(Tony Lo,巨大集團前執行長)、陳宏守(Hilo Chen,果實伙伴董事長)

整理:張運宗

 

  【編者按】東海63週年校慶,「2018路思義講座」以「邁向廿一世紀基督教大學之路」為題,在陳錦生董事主持,王茂駿校長致詞後,展開一整天的兩場演講和兩場座談會,藉芳衛廉博士在創校之前想像一所理想大學的十四點備忘錄中的「造就具有特殊視野與終生奉獻精神的人」,探究時至今日,東海「能否描繪出一幅清晰的教育圖像?這條路將帶往怎樣的未來?」

 

  這場深具意義的活動,從歷史縱深和世界宏觀的視野,藉由企業與學校的對話,探索東海前途的可能性,置諸今日,尤顯重要。然雖有吳清邁董事長、羅芳華老師,以及數位資深教師和海外校友的投入,卻未吸引很多師生的參與,殊為可惜。

 

  一旦我們停止思考、探索東海之所以為東海的定位與未來,高等教育的價值也將淪喪。DDS有幸受邀,特紀實兩場座談會,分兩期刊出。第一場座談會定位在「不是第一,是唯一」,探究企業需怎樣的人才?東海正在做什麼?第二場座談會定位在「不一樣的大學路」,接續探索落實之道。我們殷盼眾人的經驗分享、腦力激盪不止於曇花一現的校慶裝飾,而是無止無休、協力邁進的開端。

 

 

底蘊與傳承

 

  陳以愛:基督教大學的理念、理想落實到台灣高等教育上,現在或將來會面對許多挑戰,究竟有什麼作法?東海立校的價值、精神,經過63年,是否有所延續?或者說,內化成為東海的基因、底蘊,以致於東海是東海,而不是其他的學校。其他學校或許有很精彩的表現,但東海的某些特質是其他學校難以模仿,而東海也不必刻意追求成為其他學校。

 

  2013年我兼任校牧室主任時,正逢路思義教堂建成50週年,我想透過一部紀錄片讓大家了解教堂興建過程的人事物,乃有「相逢‧路思義」。我關心的不是教堂做為一個建築物,有教堂是因為有基督信仰,到底信仰和東海有什麼關係?兩年前我在浙江大學一整年,至少放了三次「相逢‧路思義」,每一次都引起很大迴響,有人激動地說,大陸的大學這麼多,為什麼拍不出這樣的片子?我想,這就是東海的內在有一種基因、底蘊,讓一個人講話的態度、人與人相處的方式,予人一種難以言說的真實感受。這部片子觀眾聽眾的反應讓我思考,或許東海習以為常了,或許人數增加後,人與人的相處變得匆忙了,彼此的關係淡化了,但顯然這種基因、底蘊仍然存在。學校為了教育改革做了很多鋪天蓋地的努力,不可忽視的是,還有一些老師在某個角落,以一種不張揚的方式,讓學生在成長的過程中擁有一個空間、時間的陪伴和等待。這凝聚成一種東海獨有的氛圍,呼應、融成、延續著東海的基因、底蘊。

 

  如果想要了解這些難以言說的基因、底蘊,需要一些媒介,可能是漫步校園瀏覽建築、樹木,也可能是羅芳華等資深教授的聊天,像我是學歷史的,需要影像、文獻來真實地觸摸到這些基因、底蘊的內容。後來我找到一本書,《東海風》,裡面的故事訴說著東海的內在價值為何物。這幾年我們針對學生做了很多「觀念傳遞」的工作,但很多新進的老師、職員沒有機會接觸到類似的謀介,而他們將會在這所學校待上廿、卅年。所以內在價值、基因、底蘊,如何透過哪些媒介,有系統、有方法地傳遞,或許才是真正的關鍵。

 

  東海於1955年創立之前,1952年芳衛廉博士寫了14點關於這所學校的想像,其中說道,這所學校「要造就特殊視野和終身奉獻精神的人,…雖然我們應以最好的教育設備培育每一位學生的領導才能,但是我們不只以培育領導人才為唯一的目的,我們同時也希望造就一些『僕人』。」現在常聽人談「僕人領袖」,身為領導者應具備服務的精神和態度,在座的三位與談人已經實踐在各自領域中了。

 

 

個人到群體的感動

 

  羅文聰:我們有一群老師思考東海的定位大概已經15年了,好像有希望了,但有時候又絕望了。早期很多校友考上台大,卻選擇了東海,日後無論在政治、經濟、學術的表現來看,東海曾是了不起的私立大學。如果我們不要矇著眼睛,就會看見,早期的校友很棒,不代表現在很棒;也不代表過去和現在面對著同樣的問題。

 

  現在的學生每年入學成績往後滑,且教育部認定的經濟弱勢學生有一千五百位,約佔在校生10%;弱勢學生不代表不好,但會帶來家庭、心理等各層面的許多問題,以致很難專注於學業。諸如此類的問題,並不受重視,為了滿足教育部的私校排名,東海談的是國際化、跨領域、產學、就業等等,每個學校都在談的事情。但是,羅祥安曾經問過我:「東海有沒有唯一的事情?」經過時代的變遷,東海究竟是什麼?

 

  近十年來,關於學生事務,我們從兩大方向切入,「幫助」與「培育」。早上有筆捐獻,一年一千六百萬,五年八千萬元「幫助」弱勢學生,(其實東海每年約投入七、八千萬幫助弱勢學生)但他必須進入「培育」系統,才能取得「幫助」。可是這和東海特色有什麼關係?我們建立了兩套體系αleader和大學入門。建立個人到群體的感動,傳遞東海的精神。東海現在有一萬七千多名學生,師生比1:30,我們能否擴大三百位αleader的體系,從今年開始訓練八百到一千位僕人領袖,如果一位僕人領袖影響三位學生,每天如果有三千名左右的學生在校內發揮影響力,同樣一位影響三位,就會有40-50%的學生在關愛的氛圍中感染到東海的精神,影響力就會逐漸擴散。(參見,〈羅文聰談軟實力與內在改變〉、〈學生的需要:陪伴〉。)

 

 

三心二意一精神

 

  羅祥安:從一個社會、企業的觀點,需要怎樣的人才?東海應培養什麼樣的人才?未來應該怎麼走?自行車是一門很老的行業,台灣的特點就是,捷安特的品牌做到全世界,我們在全世界設立的公司都有一個特點,任用當地人,所以捷安特是一個聯合國,基本的語言是英文。我在巨大(Giant)46年,剛退休,有機會接觸到世界各國的人才,也有一些經驗。

 

  我在公司裡畫了一棵「人才樹」,標示「三心二意一精神」。「二意」指的是「誠意」、「創意」,分立樹根兩邊。樹幹的成長是人才培養的三個階段,也就是「三心」。第一個階段一定要有「責任心」,對自己負責、對工作負責、對團隊負責;這種人才具備了「管理力」,作為一個讓人放心的人,願意信任你會把事情做好。再進一步是「上進心」,能不能繼續學習?繼續進步?是否有更新的方法做得更好?創造更高的價值?這種人就擁有「改善力」。再上一層的人才要有「挑戰心」,不以負責、改善而滿足,而願意挑戰別人做不到的事情,創造不一樣的價值;這種人就具備「領導力」。「一精神」就是「團隊合作」。經過多年的經驗累積,這就是我們需要的人才,但企業界最欠缺的是最上層的人才,很多人到了第二、三層就上不來了,當中不乏高學歷、高資質者。為什麼?

 

  我們現在招聘人有一個理念,學歷、專業、能力都不是重點,真正關鍵是做人的態度,我們發現,態度能夠真正影響一個人最後成就的事情。其實在巨大高層的人絕大多數都和本來的major沒有關係,都是跨領域,或是融合成為一個新領域。每個公司都有其特色,一個人無論能力如何,進到公司我們能教,只要你願意學習,在工作的範疇中,從知識變成經驗變成智慧,我們都能教,但有一個東西很難教,態度。現在的家庭關係逐漸鬆散,學校又過於偏重專業知識,所以態度成為很大的問題,特別表現在三方面。

 

  第一個問題是個人,有沒有很正向的態度,是否了解自己?有沒有自信心?能否對自己負責?第二個問題是個人與他人的關係,有沒有愛心?願意關心別人?能否融入團隊?是否願意主動學習?幫助別人?第三個問題是個人與外界的聯繫,如何看待變動快速的世界?願不願意接受挑戰?有沒有意願自我創造不一樣的事物?更重要的是,能不能承受壓力?

 

  現在是一個非常競爭的世界,變化非常快速,許多事物應有盡有,因此更值得關切的是,一個人的生活與工作的平衡關係,以及能否為社會創造更高的價值,我們也希望能有一所學校在這方面能脫穎而出。別人看捷安特是看產品,大家有一定的期望,大學也一樣,台大、成大、哈佛、東海培養出來的學生一定各有不一樣的模子,東海擁有許多放諸世界都很獨特的特質,未來她的學生不只是專業學問的優秀,且擁有很好的做人做事的態度,我想,大學教育就會和社會企業需要的人才結合起來。

 

 

大度量與好品格

 

  陳宏守:我51歲才是基督徒,資歷很淺。我的career前20年都在美國,IBM、Microsoft、Oracle等科技公司,後來創了一間公司被Yahoo買走,所以我做過兩年Yahoo中國總經理;現在做的則是internet上的影音廣告。我們喜歡用什麼樣的人?我喜歡用「領袖」。領袖有兩種特色,一是「大度量」,一是「好品格」。

 

  「大度量」可以拆分成兩個。一是重視關係(relationship),通常一個人可以做的事是小事情,一個部門還是小事情,跨部門也不是大事情,如果跨公司、跨產業、跨國才能處理者就是大事情了;處理大事情需要好的關係。度量大的人看人都很可愛、很寶貴,他對人有興趣,喜歡和人打交道,懂得包容、溝通,知道關係的重要,所以會想盡辦法建立關係。很多時候,這種人的能力可能是最普通的,但因為善用關係乃有能力協調不同的關係來處理大事情,並且用自己的熱情影響別人,領導大家朝往正確的目標。

 

  「大度量」的另一個特質是帶出別人的好,bring out people’s best,他會注意、引導他人的優點、強項。我覺得,自己成功不是很重要,帶領團隊完成一個很大的成就也不是很重要,如果能成全同事的成就,對我來講,這是很重要的事。我在50歲創立現在的公司,做的項目是大家還看不懂的,所以也找不到優秀、有經驗的人,能找到的大多是學校剛畢業,這個過程很痛苦,我發現自己沒有同理心,我講的話旁人聽不懂,他們講的話我也不理解,有一種隔代教養的感覺。直到我開始組建一群年輕領導者,才逐漸知道成全別人很重要。

 

  除了「大度量」之外,另一個就是「好品格」,我是基督徒,所以覺得有基督價值觀就有好的品格。我後來發現,只要常常為別人禱告,常常進入他人的狀態,為他的缺乏、痛苦、挑戰而禱告,也正是在建立自己的品格。

 

  我願意分享我的live verse,〈羅馬書〉12章第2節:「不要效法這個世界,只要心意更新而變化,叫你們察驗何為神的善良、純全、可喜悅的旨意。」東海創校的理想「造就特殊視野的人和終身奉獻精神」正是這句經文的體現,當不要效法這個世界,心思意念才會被神所更新,當update到一個地步,人就會transform。

 

 

  環科系退休副教授陳炳煌提問,面對少子化,東海招生滿額沒問題,但難以找到優秀的學生,如何讓高中生及其師長,至少願意在志願序中把東海往前列?

  華中師範近史所副教授徐炳三提問,大陸的高教不存在招生問題,但存在就業問題,尤其是文科的學生,如何解決?

  教育所副教授趙星光提問,東海現在常講「僕人領袖」,如何表達?詢問包括師培生的兩班學生,一半以上的人沒聽過「僕人領袖」。有沒有人要當「僕人」?沒人舉手;有沒有人要當「領袖」?兩班不到10人舉手。提到「僕人」會想到什麼?「外勞」。「領袖」呢?講不出來。今天的事實是,東海的招生品質逐年滑落,我們要培育怎樣的「領袖」?我們的想像是什麼?學生如何想像Who I am? 如何讓教職員生了解何謂博雅?如何形成有效的課程讓各單位能往這目標前進?

 

 

 

戰略思維與彼此洗腳

 

  陳宏守:《聖經》中談到耶穌幫人洗腳,「如果我—你們的主、你們的老師,還洗你們的腳,那麼你們也應該彼此洗腳。」這就是「僕人領袖」。什麼是「彼此洗腳」?這是一種「特殊視野」,尊師重道很重要,但能夠彼此洗腳,因為大家是夥伴關係。

 

  短期的挑戰要有短期戰術,長期的挑戰要有戰略思維。學生填寫志願是很迫切的事情,但要在短期內翻轉並不容易,所以我將招生定位在戰略問題。當我們談品牌的時候,談的是品牌的建設、品牌的體驗,問題是品牌擁有者必須知道,我們有哪些元素能夠彰顯品牌?這需要從董事會到教職員生一起把戰略的先後主從做一次沈澱,做出一個定案,持續一致不斷的做,東海的品牌就會在學生、家長或者不同地區的就學人口中,從心靈佔有率(Heart Share),到心理佔有率(Mind Share),再進入市場佔有率(Market Share)。

 

 

找到藍海:從B+跳到A

 

  羅祥安:招生是戰鬥性的務實問題。其實不管任何人,買東西、出門吃飯都好,一定都有某個印象「哪個比較好」,這觀念如何來?就是品牌。品牌是長久以來做了很多事情讓人家產生一個印象,或是在心靈上有個佔有率,當要做決定的時候佔有率就很重要。大學非常競爭,自行車有240年歷史,也很競爭,40多年前我們剛開始做的時候,如何和人家競爭?剛開始和所有代工廠一樣,品質好一點,成本低一點,但如果想做品牌,如何和全世界競爭?我想這道難題絕不亞於今天的大學招生。

 

  我們處在「紅海」裡面,天天面臨著短兵相接的割喉戰;十幾年前出了本書談「藍海」,如果能跑到海中央,藍天碧海,找條船捕魚不是很好嗎?所以找到藍海就成功了。問題就是,如何找到自己的藍海?如何與眾不同?不是最大、最強、最好,而是one and only,有一個價值觀、理想,且受到大家的認同,這就是自己的藍海。東海的藍海在哪裡?什麼地方和別的學校不一樣?能拿出什麼樣的價值、主張,得到學生和家長的肯定?覺得比台大好?或者至少,如果東海是基督教大學的話,未來從大陸來台灣念大學的人會很多,如果知道有一所大學非常特別,不只教專業知識,而且以基督教價值觀為主軸的全人教育,這裡畢業後,會和全世界的大學生不一樣。如果讓人擁有這樣的印象,東海也就找到自己的藍海,所謂的少子化或各種競爭就與東海無關了。

 

  畢業即失業是普遍的問題,台灣可能還更嚴重,大陸才剛開始面臨。這是一個很正常的供需問題,全世界一直在轉變的過程中,無論企業或教育都必須與時俱進,隨時調整。世界本來就是很殘酷的,未來大學可能分A、B、C,如果是C,10年後可能不在了,因為大學太多了,必須被淘汰;如果是A,表示有大家認同的品牌,所以沒有問題。大多數都在B,不好不壞的生存著,不努力就變成C,努力也有可能變成A。東海大概在B,或許是B+,必須跳到A,才能創造價值。

 

  例如,一講到「僕人」想到「外勞」很正常,講到「洗腳」,大家可能聽不懂。「僕人」是種什麼精神?就是「成人之美」的精神,結合一群人做出有意義的事情。不只東海,這是整個台灣的問題,重點在於,如果自己都講不清楚為何可以存在?自己找不出自己存在的理由,如何說服別人認同?我是怎樣的一所學校?我為何可以存在?進而,我為何是A?我對社會有什麼貢獻?這是東海必須面對的問題,然後從校長到教師、職員,很大聲地告訴大家東海之所以為東海,大家就會知道了,東海也就朝著藍海前進。

 

 

入學到企業的串連

 

  羅文聰:我是數學系,然後念個統計碩士、資訊博士,以前也不知道要做什麼,但現在三者合起來就是「big data」、「AI」,反而無用乃成大用;我們有個AI經理人班,第一堂課就是統計和數學,線性代數。我女兒念文科,歐洲文史哲,不為什麼,純因喜歡。畢業後,馬上找到兩三家華爾街律師事務所的工作;他們要能讀、能寫,還要具備批判思考的能力。當然這也可能什麼都不會做,只會罵人,但如果加上「僕人領袖」的特質,我相信文科生必有大用。其實,「僕人領袖」和成績高低無關,而是個人對於自我成就、信心的態度。

 

  東海早期是有理想的,面對少子化,不是佯舉「有教無類」的口號,無標準的招收學生;東海早期教育的理想是被社會所需要的,所以我們需要的是人才的培育,是專業復宏通,是東海既有的血液能在現今社會產生影響力,這是社會所賞識的人才,所以我們自己內部要講清楚,然後得到企業支持,就能走出一條通往藍海的道路。

 

  如果以教育部的KPI為標準,東海在做的事情和其他大學都一樣,但東海高倡博雅,每次我們去教育部陳述任何計畫時,委員的第一個問題都是,現在大家都在談就業,只有東海在談博雅教育,這點非常好,但怎麼量測?同時我們也在求驗證,到底企業要怎樣的人才?

 

  當我們在講立校精神、基督信仰的內在、品牌的體驗等等,我們很清楚,東海早期的血液流淌到現在,所以我們能做,而且唯一能做。現在的問題是,如果我們的論述和作法都很清楚,如果學生在這裡不是只有「就業」兩個字,如果我們的畢業生受到企業的賞識,也就是說,從家長、學生、學校到企業能夠串起來,我想可能是在高教競爭當中很好的一條出路。

 

 

(本文以與談人第一人稱,標題、段落為編者整理,疏漏之處,謹致歉意。)