東海大學學務長

時間：2017年1月11日，15:00-17:00

地點：東海大學學務長室

整理：張運宗

 

1952年創校備忘錄第一條的理想：「造就具有特殊視野與終生奉獻精神的人」及「不只以培育領導人才為唯一的目的，我們同時也希望造就一些僕人。」而學務處的使命是著重學生「軟實力」的培養，注重溝通表達、團隊合作、思辨及問題解決能力；另一方面則是「內在生命」的轉化，強化學生主動積極與負責任的生命態度，因同儕社群與僕人領袖的實踐，提升現今學子 缺乏但卻又是職場重視的內在正直、抗壓性與穩定性。

《中長程校務發展計畫》，〈學務處：二、使命與願景〉。

 

我們能做什麼？

 

　　東海有約三分之一的學生來自經濟弱勢，經濟弱勢不是問題，而是相對於經濟較具優勢的人，其軟實力可能會變弱。而企業要的就是軟實力，包括態度，團隊合作、溝通表達、解決問題、學習能力、可塑造性等；同時，企業更強調內在的正直，責任感、抗壓性、穩定度。透過這個例子可以理解，學務處做兩件事情，軟實力的培養和內在生命的轉化。

 

　　我做資工系系主任時，曾擬出8個核心能力連結專業課程，前面4、5個是專業能力沒有問題，但後面3、4個能力卻不能和任何課程產生連接。為什麼？因為是軟實力。我當時翻遍通識課程，希望能找到對應資工系軟實力的課程，找不到。這不是偶發的特定現象，東海大學、通識中心、專業系各自都訂立了核心能力或培養學生目標，但互不搭調，且不在同一個集合裡面，而且和職場的需求能力也不一樣。

 

　　一個是名詞不一樣，一個是fundamental不一樣、精神不一樣。例如，通識中心是求真、篤信、力行，外加宏通素養，而資工系須要的是團隊合作、表達能力、國際移動等等，兩者根本是在不同層次上。我們試看，東海學生的軟實力培養除了專業課程之外，還須要通識、勞作、社團或各種演講、workshop，但因為各自不同調，我不知道學生到底暴露在何種軟實力培育的環境裡面。

 

　　簡單地說，在軟實力的層面上，東海的核心能力並沒有營造出明確的學習環境。

 

　　從另外一個面向觀察，不久前我在諮議委員會上說，我很懷疑20年後東海裡面是否還有東海畢業的老師。早期的學生畢業後，攻讀博士，返回母校任教，造就今日東海人佔教師很重要的比率。但現在有多少學生畢業後攻讀研究所，而且日後會返回母校任教？原因很簡單，時代不一樣了，而東海入學成績若日趨下降，如果招生盲目，在少子化的過程中，只會持續下滑。

 

　　三、五年內東海招生也許沒有人數的問題，但有程度的問題；程度的問題就會帶出經濟弱勢的問題，經濟弱勢的問題就會帶出軟實力與學習態度的問題。我們曾在晚上十點鐘巡視宿舍的每一個床位，超過40%在上網、打電玩、看影片。這是現實，而我們的教育目標呢？當今日的現實完全無法和過去的理想放在同一個天平上面做比較時，如何培養現在的學生具備「東海人」的內在精神與將來進入職場的準備？我們知道現在的成績不代表未來的成就，但至少學生要能找回自信心，能在這個環境裡找到教育與成長的接口，找得到努力的目標。

 

　　東海的學生可能超過八、九成都要面對就業問題。現在1萬7千名學生，即使2千名能夠考上研究所或具備國際移動能力出國深造，但還有1萬5千名學生頂著東海的招牌進入各個職場。這就是學務處的責任之一，不是為了少數特定標準的學生，而是必須面對全校學生，然後問一句，我們能為他們做什麼？

 

　　東海一年有多少學生休退學？超過1千名，約8%。這是很驚人的數目。外籍生、陸生名額有限，轉學生有不同的問題，而且都無法補足流失的差額。試問，我們是否該為1千多名修退學學生做些什麼事？放大來看，是否該為1萬5千名學生做些什麼事？我們必須設想10年、20年後東海校友在做什麼？我們必須思考如何改變這個人，並找到職場的接口？所以學務處兩大任務：軟實力的培養，由同儕團隊的培育與付出實踐中滋長；生命轉化，讓同學在東海找到內心安頓的力量與一輩子的同伴好友。

 

同儕團隊

 

　　為什麼軟實力培養的關鍵是同儕團隊？因為超過1:30的師生比、1:45的導生比已經不容許早期的小班教學，也難以要求老師完全兼備經師、人師。如何改變教育現場的氛圍，如何達成教育的「育」？同儕的介入就很重要。

 

　　我們雖然說東海弱勢學生佔很大比例，但不是說學生不好，反而必須注意的是，學生很好。前幾天一個獎學金的案子，一位學生身體有些障礙，家庭經濟不佳，想去韓國當交換學生，但要繳30萬保證金，這是天大的數目。他每年學貸，在勞教處打工，現在爬到區隊長。我們核發了獎學金，仍遠遠不足30萬，所以下學期必須校外打工。即使如此，他是Senior Alpha；犧牲打工機會，志願接受培訓與投入服務，協助新生融入東海，我們許多學生真是蠻上進的。

 

　　6、7年前我創辦Alpha時必須造訪系主任，拜託找學生來幫忙學弟妹，在同仁的努力下，每年吸引愈來愈多人報名，一路成長，今年的需求是250名，但有470位自動報名！顯見風氣已經形成。為什麼？因為加入Alpha團隊和同儕一起付出，協助新生，能產生歸屬感、榮譽感。這些學生仍有經濟、課業壓力，但願意花時間接受培育，進入群體，在同儕間產生感人故事，從而建立信心，產生向上的力量，出現不一樣的態度，進而幫助他人。

 

　　系所常抱怨學生程度不好，沒有學習動力，問題是，如果我們無法改變學生態度，師長是拖不動這麼多學生的學習，也很難看到令人興奮的成效，倒是產生許多挫折感。但身為教育者必須問一句，我們能為同學做什麼？我們是否有方法淺移默化改變同學態度？

 

　　創校時東海標舉著造就終生奉獻的人，每個人都有獨特價值。問題是，學生知不知道獨特價值？知不知道無論何種景況都能幫助他人？而這會帶出學生的自信心、價值觀。再從另外一個觀點來看，2006年Wikinomics被提出來，藉由開放、同儕、分享和國際移動力，能以大規模協同合作改變一切；如何學習？團隊、合作、解決問題。Alpha正是東海創校精神和Wikinomics兩者交集的實驗產物，看看能否讓學生在同儕實踐中找到價值。

 

五大策略

 

　　Alpha計劃的成功，250名學生得到改變了，其他的學生呢？「大學入門」只有4天，新生一定會受到好的影響，新生上學期的上半段學習態度也都不錯，但期中考後呢？也許故態復萌，一切如舊。

 

　　這裡有兩個我們培育體系要問的問題，一個是量體多大？一個是影響多深？

 

　　我們試想，博雅書院生有400多人， Alpha加上Senior Alpha是每年300位，面對3千多名新生。如果能把Alpher leader擴大，就能增廣、如果把實踐服務時間拉長，就能加深影響層面，甚至涵蓋全校大多數學生。誠然，總有一些不為所動的學生，但隨著影響層面加深加廣，其數量一定會逐漸減少。

 

　　因此，5年內，我們要複製Alpha模式，透過不同的策略來擴大實質影響力。

 

　　第一、Alpha只是「同儕社群」之一，但如果納入宿舍棟長、勞作小組長、社團幹部、志工等等，給予適當的培育，影響他人，就能從250名Alpha leader擴大成1千名「僕人領袖」。

 

　　第二、「同儕社群」須要「培育體系」，且要從正式體系中發展出來，從通識微學分、學分、學分學程到二軌畢業證書都能相互配合。學務處也預計成立領袖培育中心，並且連結整併其他單位的培育與活動。

 

　　諮議委員會中有企業界特別提出企業須要的是品德、態度、領導力。剛畢業的新鮮人很難做到高階領導，但態度呢？正直、溝通、表達呢？而且當你在社群中領導過別人，那麼領導力也必然得到相當程度的學習。這就是「同儕社群」與「培育體系」的任務。

 

　　第三、東海目前的中、英文課程真能做到博雅底蘊嗎？難度很高。所以「培育體系」需要真實的「實踐場域」，容納正式、非正式的課程，讓活動、講演、實踐服務與專業課程能得到適度整合。大一的住宿學習就是目前正在發展的實踐場域，讓老師和僕人領袖進駐宿舍，在課堂之外，能將教育滲透到生活中的每個層面。目前各處室、學院跟我們合作，初步提出至少有7個主題村可以成型。

 

　　第四、住宿學習是種跨域學習，且須要引進大量多元的資源，從學習到就業，學生完整的培育都需要強大的「跨域連結」，舉凡國外大學、學者、校友、企業、機構或基督教體系都是連結的對象，我們需要連結各類資源。

 

　　第五、從「僕人領袖」引發的過程是透過立校精神論述與現代實踐方法，傳遞某種價值、故事，這是一個「典範重構」的過程，也是一個人面對自我、發現自我的過程，我們應該捕捉、敘述、傳頌從立校到現在的生命故事，我們應該釐清基督教精神在現今高等教育的意義，我們尋找東海內在精神的現代實踐，以生命故事影響生命。

 

住宿學習

 

　　主題村住宿學習揭櫫特色群體、同儕影響，我們的運作想像在全台灣的高等教育中將是首創之舉。

 

　　目前構想中的住宿學習，包括建立co-working space的「創新創業村」；境外生和交換生與本地生混住的「國際村」；勞教處、體育室、衛保組的「陽光村」；東海的思辨能力日趨弱化，我們可以在宿舍發動「公民引擎」，培養思辨能力，蘊育公民運動的啟蒙，鼓勵社會參與；「藝術村」重振東海優良的美學、藝術、品味的傳統；「亨德村」重振當年亨德教授的服務學習的典範，弱勢學生能在服務學習中找回自尊。

 

　　由於這是有著共同興趣的群體，所以要鼓勵老師進駐宿舍來帶領學生。老師從何而來？我們需要重新思考導師制度與教師角色。另外一例，教卓計畫聘請tutor協助學生基礎課程學習， tutor坐在圖書館、各系所，卻沒有太多學生出現尋求協助。如果這些tutor能進駐宿舍，就能在各處建立不同的討論區。甚至校友室辦了許多職場講座學生也不見得踴躍參加。往更深層的面向看，中、英文等攸關東海人文底蘊優良傳統的入學課程，是否有機會透過宿舍場域發揮學習的最大功效？諮商中心的心理素質提升是否可以透過住宿學習幫助學生？宿舍應該不再只是睡覺、上網的地方，我們期盼許多新想像發生在宿舍。

 

　　這裡又凸顯一個問題，過去棟長、勞作小組長，乃至校友室的就業輔導都有不同的培育體系，不同系所處室的活動也都零散公告，學生莫衷一是，或者必須耗費過多的時間精力尋找資訊。現在我們正在邀集各單位討論，明確說明各自的使命、角色、分工，然後我們討論出一個全盤體系，完整架構學生從入學到就業的培育。這就是目前正在規劃而尚未啟動的「博雅學習平台」，目標是教學系統、行政系統的各單位都能提出明確的核心能力，透過此一平台相互對應，以建構學生完整的軟實力學習軌跡，了解每位學生的軟實力，進而對照職場的需求，或許軟實力無法給出精確的量化指標，但至少能夠推薦學生明確的學習方向。

 

　　目前宿舍有5千多床位，如果再增加1千5百床左右，就能納入近一半的東海學生。我們試想，新生每天早掃碰到勞作小組長，回到宿舍碰到棟長，加上Alpha也在陪伴新生並有不同的尋夢計劃因此，小組長、宿舍棟長、Alpha等群體一定要整合出一個「跨群體」的連結，讓他們擁有一貫的價值觀，分工也合作，同時整併各單位的各種培訓與活動，讓我們的培育體系更簡單、清楚、有效。

 

安頓的陪伴

 

　　住宿學習主題村的目的是強化學生的軟實力並提升學習氛圍，把住宿環境化作擁有實戰經驗的平台。一個學生真正根本的改變是生命轉化，一切從心開始。活動內容都還好，但一定要做到內心的改變和感動。一個人如果沒有被感動，沒有從內心覺得要為自己的青春負責，我們再加倍的力量舉辦各種活動都將徒勞無功。學務處每年辦的「大學入門」裡我最在意的是「真人講堂」，讓不同的人講述不同的生命故事，不一定是豐功偉業，可能只是爬了一座山，在社會的角落做了一件很小的事情，但中間有動人的生命故事。「真人講堂」的影響很深，常常看到學生哭著離開，或排隊跟講者握手，如何延續這樣的感動並內化成為同學終生學習的動力是我們需持續努力的面向。

 

　　2011年首度舉辦「新生入門」的時候，想法很簡單，我提出一個實踐的概念，「發現自我‧建立關係」，6年後的今天，大家又重拾這個slogan。新生進東海時需要面對自己、反省自己、發現自己，也需要與同學、學長姐、系上老師、甚至校友建立關係。我們培育帶領新生的僕人領袖或許沒有創新創業的本領，或許不能完全帶領專業學習，但能成為僕人領袖，一定經過培育而內心被改變且願意幫助陪伴新生的人，他們透過大學入門及學期中的陪伴向外傳遞某種價值與故事，幫助每位新生在東海生命的轉變。軟實力、內在改變與專業課程間，可能因為學生時間分配，而造成相當程度的拉扯，但我們要強調，內在改變應該是幫助專業學習的動機與態度提升而非拉扯，學習態度改變了，專業學習才會有希望。

 

　　我認識一位剛畢業的同學，出生時父母離異，他是在阿公會打阿嬤的隔代教養環境中成長。大一大二時他必須打工賺錢自己養活自己，所以成績不理想，同學也不熟悉。後來他到勞教處打工，有天忽然發覺，「這裡是我的家。」這是他親口對我說的話。畢業後他在外面做事，聖誕夜我在LINE裡邀他回來走走。聖誕夜我巡視校園，走進勞教處，組長走出來，後面跟著出來的人就是這位校友。有朋友、有師長，有關心、有陪伴，即使離開東海，我都知道還有一個地方可以回去。這是東海可以提供學生安頓的力量。

 

　　所以在「內在改變」的層次上，僕人領袖光點計畫是影響、改變氛圍，學生浸染在這裡面，可以找到安頓的力量、方向、位置。

 

　　人的改變是漸進的，不是0與1。關鍵是持續性，如何在蘊育的氛圍裡浸泡日久，逐漸改變。蘊育的氛圍須要被創造，所以我們必須特定培育一批人活出不同生命、傳遞影響氛圍，讓這批人在宿舍、班級、社團等各處發酵。為什麼我有信心？因為Alpha仍在，而且日益茁壯。我曾離開學務處，所以關鍵當然不在我；過去幾年，吳兆田校友、課外組組長李佩玲盡心盡力，但單靠這兩位就能做到嗎？ 6年來，Alpha的成長證明一件事情，這是對的事，這是學生自主運作的成果。所以只要制度建立好，學生的動機、熱情一旦出現，就會有持續性。

 

導師與課程的改變

 

　　從新生入門、住宿學習、到各單位活動的整合，都不是要和系所專業課程相互拉扯。如果這裡要學分，那邊要學分，彼此又互不承認，這就會拉扯。我們希望的是，整合不同體系各個不同價值的主軸，讓學生不會無所適從，進而透過通識、微學分、甚至學分學程，讓一個人產生內在的改變，從而改變學習的態度，提升專業課程的學習能力。

 

　　我常舉一個例子，當年唸清華時，某天早上見寢室同學坐在床上，我問：「你在做什麼？」「今天要補考，我在讀書。」「讀什麼？」「聖經。」做為一所基督教大學，我很好奇，一個虔誠的基督徒在課業成績的表現如何？是否在專業學習上可為同學表率？還是只是滿口信仰術語？同樣的道理，我們最近正在做一個分析，勞作、Alpha或博雅裡表現好的學生，在專業系所的成績表現如何？學生提升了軟實力，成績是否相對成長？我們要強調的是，內心的改變是態度的改變，要能對專業課程負責，非但不是相互拉扯，更應該是相輔相成。所以同儕群體或內在改變的活動設計上，不宜多，且要儘量與專業科目配合。

 

　　我確實觀察到東海老師普遍的比例上比起國立大學的老師更關心學生，但包括升等在內的制度面呢？如何讓老師更樂於投入？我一再提到導師制度的變革、建立系院招生與就業的關係，也就是說老師的價值觀到底是什麼？如何評鑑老師？老師忙於追求學術地位？抑或培育學生的成長？歸根究底，東海究竟是怎樣的一所大學？美國所有的Liberal Arts College注重的是教育，而非大型研究計畫，追求的是做好學生的fundamental，讓他們有能力攻讀全國最好的研究所。東海呢？學校的定位會影響老師的方向，老師的方向影響教學的目標。

 

　　當我們在談專業系所的時候，不僅該面對老師的態度，還必須探討課程究竟是真的？還是假的？很多學生說興趣不符而休學，那麼當初為什麼選這個系？在檢討學生的問題前，我們是不是應該問，是否課程有問題？沒有用？或與時代脫節？所以問題可能是老師、可能是課程，更可能是教育基礎面的問題。如果fundamental沒做好，再多的招生包裝有何意義？fundamental教育做好了，宿舍好了，學生自然會在網路上告訴學弟妹、親戚朋友來東海；因為他知道這是對的地方。

 

人力與眾多層面的改變

 

　　當前學務處最根本的兩大問題一是人力結構，二是改變。

 

　　我前次接掌學務處時，晚上10點鐘處本部常常仍是燈火通明，還被人戲稱為「鐵血工廠」，但大家都很愉快，因為知道是在做對學生有益的事情。這足見同仁們是願意認真與努力，他們願意投入對的事情。

 

　　人力不是數量的問題，而是結構與適任性的問題。長期以來，學務處的計畫人員比例過高，造成人員異動頻繁。全部人力有50多人，但正職人員只有29位，且做例行維運工作比率偏高。過去宿舍的概念可能只是管理及修繕，隨著教育現場轉變，我們若要推動住宿學習，明顯的人力結構就需要改變。所以，學務處面對的不是人力數量的問題，人力結構與適才性才是學務處目前人力的關鍵問題。

 

　　學生活動空間不足、宿舍老舊等長期以來的問題也需積極改善，宿舍床位多本是我們的優勢，但是如果宿舍破敗，傢俱老舊，宿舍就反而成為學生與家長抱怨的地方，招生的優勢可能變為劣勢，未來5年計劃，我們希望編列預算，分年改善宿舍空間。學生活動空間也長期不足，舊音樂系館本來提供音樂性社團使用，目前因為文資爭議看來該空間短期內會繼續荒廢。在校長支持下，下學期我們應該可以整修中正堂地下室及男白宮補強學生活動空間，也有機會同時推出3個微型健身房以彌補體育館短期內無法建成之事實。

 

資訊革命的教育典範

 

　　我們談改變就不能不面對社會的發展、世界的潮流。當前正在發生的資訊引發的知識革命，資訊是東海發展重要的元素。從全校師生的層面來看，當今的資訊不是學習「語言」而已，語言不停在變化發展，而且愈來愈簡單，小學生透過scratch的圖形介面拉動就能寫程式了。我們常談的思辨能力，一種是親臨現場解決問題，一種是透過邏輯、結構化訓練來解決問題。資訊能力的關鍵不在資訊語言，而是資料結構和演算法，也就是學習分析問題、解決問題的方法；所謂的「資訊力」是結構化解決問題的能力。(參見，John MacCormick，《改變世界的九大演算法：讓今日電腦無所不能的最強概念》，Nine Algorithms That Changed the Future: The Ingenious Ideas That Drive Today’s Computers)

 

　　全球最大的雲端服務平台Amazon的AWS (Amazon Web Services，其營業額等於第2名加到15名的總合；第2名是Microsoft，第3名是IBM，第4名是Google。) 在台灣將與東海進行合作，「博雅學習平台」中提到的THU Bot和THU Connect，東海機器人和東海連結就是當學生都在FB、LINE時，我們要能追上資訊智能的潮流。學生未來的生活、學習顯然會跟資訊科技相關，東海的Smart Campus到底意義為何？教務處、學務處、電算中心等在智能東海中到底如何帶領學生數位學習與生活互動？東海在連結校友、高中生時，有無更具科技與智能創新的方法？電算中心改成資訊處時，是否有機會從技術單位，基礎資訊建設單位提升成帶領東海下一階段智慧應用的單位？東海在高校競爭中，應該把握資訊技術的應用，組成跨處室資訊應用團隊，引領風騷創新資訊應用，在「學生學習」與「互動連結」上大步邁進。

 

　　學務處正試圖把學習、社群互動、訊息傳遞、雲端全部透過學習與生活應用整合在一起，回過頭來看，在包括AWS在內的整合過程中，學生應該接受怎樣的資訊訓練？全校性的資訊素養課程不可能一蹴可幾，必須經過詳實規劃，然而變革就在眼前，刻不容緩。這是東海在揭櫫兩種語言（英文、資訊）時必須面對的當務之急。

 

從生活輔導到教育根本

 

　　5年中程計劃擬推動2種語言、3種學習，但在哪裡發生？如何做？誰來做？全校的英語、資訊教育應該會發生在一年級，我特別在住宿學習中的「新生村」標明「中文、英文、導師、大一年學習」，如果明訂資訊必修，也可將資訊學習納入新生村的規劃，宿舍會是2種語言強化的最佳場域。3種學習是「博雅、跨域、數位」，至少數位學習和資訊語言能同步發生；村與村之間的互動就是「跨域」；前面談的軟實力與內在改變，正是「博雅」的基底。這些都能在宿舍裡發生適切的整合，不至於零散切割。

　　過往學校各院院長和系所主任並不清楚學務處的教育角色，往往是學生出事了，作弊、意外、獎懲、學貸、身心問題等等，才想到學務處。學務處也在導師業務創新想法上力有未逮。現在拉到教育的環節上，導師、大一年學習若能與住宿學習結合，教務、系所與學務體系應該就可發揮更大的綜效。簡單的說，學務處應從單純的生活輔導拉回到根本教育，讓各行政與教學單位充分了解其定位並相互配合，相信在幫助學生學習上會有非常不一樣的效果。

　　此次訪談前剛開完的學務會議中，校長與學務委員對學務處的計畫非常支持，也認為住宿學習可能是一大亮點，一O六學年度上學期結束前，我們會讓大家看見初步的成果。學務工作將由生活輔導轉變成教育與生命轉化的角色，轉變過程中，許多的人力結構、制度面需要強化與改變，社群經營、培育體系、實踐場域、跨域連結、與典範重構是我們中長成計劃的五個策略面向，資訊與創新會是貫穿我們實踐與連結的重要元素，我們期待東海教育以學生為本，也期待學生會因為我們的努力而受惠。

 

 

 

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