受訪者：張國恩

時間：2025年12月17日 15：00-15：30

地點：校長室

整理：張運宗

 

教育革命的開端

 

　　生成式AI出來之後，不論是ChatGPT、Gemini或其他模型，已經不是AI技術的問題，而是他越學越快，成長速度比任何一個人類還要快，他是一個超級知識者，影響一切層面。　這一點，我覺得毋庸置疑，現在的問題是，怎麼用他？

 

　　我們正面對的不是教育變革（Evolution），而是教育革命（Revolution）；既然是革命，影響的不只是大學，而是整個教育體系。　生成式AI正重塑世界，面對這場革命，東海不能再沉溺於過去的光環，要從教育革命的角度，重新找出自己的典範。　

 

　　這是一個打破傳統文化的時代，從校友、董事會到老師必須承認這是一個嚴肅的問題。　AI造成的教育革命的型態是什麼，每位從事教育工作者都嘗試要找出這些新型態，我也不例外。　我擁有教育專業背景，在大學校長中並不多見，在AI影響下，為了創造AI革命下的教育典範，我也要打破、拋棄自己以前所堅信的部份教育思維！如果校長帶頭說、帶頭做，老師為什麼不行？

 

　　我相信，東海有機會推動一次教育的「典範轉移」（Paradigm Shift），這將不只改變東海，也會影響整個教育體系；這是大學的責任。　

 

 

破壞式創新的三大面向

 

　　面對教育革命，我們要進行「破壞式創新」，但不能在傳統或現行架構上疊加更多的東西，這只會加重負擔；而是要先有創新才能破壞。　面對這個嚴肅的議題，我們必須先問：東海要塑造出來的學生是什麼？如果心中沒有學生，永遠不可能創新。　學生的需求必須放在第一位，不能只是老師、校友的看法。　例如，學生從表演與實作中獲得的智慧可能比學習知識重要，因為知識可從生成式AI獲得，可是學生的肢體舞動、實作、人際關係，不會被取代。　如果學生想要表現的舞台，我們必須要尊重，且給予幫助。　現在喜歡說「翻轉教育」，「翻轉」就是以學生為中心，心中無學生，怎麼翻轉教育呢？如果教育不能以學生為中心，何來破壞式創新！

 

　　以學生為中心，其實這跟老師、環境的改變有關。　我們正從基礎設施、行政制度到教師學習等三個面向，進行一場系統性的破壞與重建。　簡單說，必須想清楚用一個新的方向、方法取代傳統模式，大膽地進行有計畫、管理式的破壞。　

 

　　一、基礎設施的升級：從「+AI」到「AI+」，每一個院系都必須思考如何改變，所以學校必須提供足以支撐教學環境重塑的基礎設施。　AI時代的速度，不像以前電腦時代，是指數級的提升。　我們必須要有足夠的算力、終端、網路，我們需要更多的跨域協作空間。　我拜訪DDS鄭學長，向董事會報告，從AI PC教室的建置到籌建AI科技暨教學大樓，都是為了重新打造學校的基礎設施。^註一

 

　　二、行政制度的優化：過去主管需要一個秘書，現在可能應用AI代理人，不需要秘書與助理了，或者需要一個秘書或助理來管理AI代理人。　所以，行政單位整個機制和運作是不是足以來面臨AI的環境？行政同仁是否具備相關能力的學習與成長？我們正在改變，同仁在過程中或許感到不適，但這是不可逆的趨勢。　

 

　　三、教師學習的提升：以學生為中心，改變的必須是老師。　沒有一位老師的學習、成長速度比ChatGPT、Gemini還快，現在AI工具改變了教育格局，老師知道AI的衝擊有多大嗎？傳統教學方法適用嗎？相關的專業成長是什麼？能夠應用AI教學嗎？一個明顯的例子，東海以博雅傳統為榮，以前推動博雅教育要修很多課，然後希望課程結構鬆綁，更有彈性，但根本的問題是，現在讓學生修很多課是對的嗎？如何博、如何雅？如果只是大量知識的取得，AI就可以幫忙做到啊！真正的問題是，如何利用AI幫助學生完成真正的博、雅知識？顛覆傳統的學習思維、方法，重新面對什麼是博雅。　也就是說，教育的格局要提高。　

 

 

面對少子化如何走下去

 

　　如果關心東海的未來，少子化也是不可迴避的問題。　我覺得，很多人看錯方向了，一談到少子化，就開始想著擴大招生，例如增設新系所，常有很多學者專家問我要不要到國外招生？我都很直接地回答：那些都解決不了問題。　少子化的本質，不是教育問題，是財務問題；十年後，不可能再招到現在這麼多學生，這是結構性的問題，不是努力就能改變的。　

 

　　大家必須坦誠地面對傳統和現代兩端的現實問題。　當一所學校不存在的時候，現在談的文資保存，甚至教育理想，都將成為空談；AI時代的基礎建設、行政優化、教師學習，乃至學習空間，都須要龐大的經費。　少子化帶來生源大幅減少，預算大幅增加，這是不可逆的殘酷現實。　

 

　　我們談教育革命，需要的是時間，而不是速成的破壞，為什麼？因為東海現在最大的問題就「比氣長」，財務結構必須安全。　未來十年，東海不能窮，否則就會被淘汰。　東海校友是很大的力量，所以我呼籲自己的學校自己救，有錢出錢，有力出力。　今年的募款比去年高出一倍，這點非常值得肯定；但，這只是救急。　募款只是一時的，學費或政府計畫等「主動收入」（Active Income），都不能保證長期穩定。　

 

　　安全的財務結構依賴「被動收入」（Passive Income），停車場、乳品小棧、品牌餐飲、旗艦店、宿舍整建等等，能提供穩定且長期的收入。^註二但，真正關鍵的是校產活化。　面對少子化，我可以也有能力解決教育的問題，但校產活化是董事會的權力。　我們提出利用捷運藍線和市政府、產業共同開發，日前Costco確定進駐東海對面的台中精機舊廠區，加上對面的榮總，勢必帶來穩定的人潮。　如何藉由校產活化，化危機為轉機？這是董事會、校友必須嚴肅面對的問題。　我一再強調，東海在十年間不能窮，要能「比氣長」，留給未來的教育一個選擇的希望。　

 

 

共同開創未來

 

　　東海的校友，對學校的認同感非常高，形成一股非常大的力量，在台灣、甚至放眼全球，都不常見，形成一種非常珍貴的校友文化。　校友對東海的期待很高、情感很深，所以願意付出，不求回報。　今年募款高出去年一倍，達兩億多元，就是校友關心且投入學校的明確見證。　

 

　　少子化的衝擊下，AI帶來的鉅變，都不是校友在過去時代曾有的經歷，我希望，校友能理解東海要生存、要轉型，不能否定現在的努力，甚至要打破傳統，因為，這是東海的傳統精神：「開創是我們的格言」，墨守成規，如何開創！

 

　　談「開創」，學校的首要職責是培育人才，就要傾聽、理解現代學生的需求，為他們打造一個能面對AI帶來巨大挑戰的學習環境，所以我絕不能讓東海「未來十年，窮過十年」，更要進行教育革命，用逐步變革的方式重塑教育環境，讓東海有機會再一次開創出新的教育典範。　

 

　　我相信，校友應該是一股可以幫助學校撐過十年過渡期的力量，是助力而非阻力。　我仍然呼籲，自己的學校自己救，不是回到過去，而是邁向未來。　

 

 

註一，參見「東海AI投資破億　啟用全台首間電競級AI教室並推動AI科技大樓」。　

 

註二，參見「走進、留在東海」。　

 

 

 

 

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